3M的膠帶待鲤、保護(hù)膜想先大家都不陌生晒屎。但是3M笨墙，可能您并不了解跋核。作為一個傳統(tǒng)加工制造型企業(yè)，3M的創(chuàng)新能力僅次于蘋果和谷歌摊滔，全球排名第三苔巨，百多年來共開發(fā)出6萬種創(chuàng)新產(chǎn)品，平均每兩天3個喘垂。3M是如何成為創(chuàng)新的同義詞甜刻，又是如何游走于自由和紀(jì)律之間？

從風(fēng)靡全球的報事貼（Post-It）到斯高膠帶（Scotch tape）正勒，從百潔布到凈水設(shè)備得院，3M的產(chǎn)品在日常生活中幾乎無處不在，錄像帶章贞、玻璃紙祥绞、新雪麗保溫材料（Thinsulate）、拖把鸭限、口罩蜕径、消毒蓋布以及高速公路反光指示牌等。不僅如此败京，由于其主要服務(wù)于商業(yè)用戶丧荐，還有相當(dāng)數(shù)量的技術(shù)和產(chǎn)品都隱藏在其他公司的產(chǎn)品中，如智能手機和平板電腦屏幕使用的增亮膜等哮瓦。


很難想象圣辩，1902年創(chuàng)建于美國明尼蘇達(dá)州雙灣市的3M，最初只是一家采礦公司岛盗，開采制造砂紙和砂輪的金剛砂匆罗，可惜生意冷清，其后轉(zhuǎn)型進(jìn)口礦料生產(chǎn)砂紙萄尽，但質(zhì)量一直不甚理想记辖。幾經(jīng)努力，3M 在12年后終于推出高質(zhì)的獨家產(chǎn)品Three-M-ite砂紙倡照，并在不久后推出一系列顛覆性創(chuàng)新苗圃，如防水砂紙（1921年）、遮蔽膠帶（1925年）和大名鼎鼎的思高透明膠帶（1930年）声屯。這些創(chuàng)新奠定了3M的帝國基業(yè)惫饲，讓它從此開始了輝煌的百年歷程褂圣。


今天的3M共有9萬名員工，年收入高達(dá)320億美元裤础，是一家龐大而多元化的材料科技公司懊悯。它掌握47種核心技術(shù)，同時擁有7萬多種產(chǎn)品梦皮，覆蓋工業(yè)炭分、交通、醫(yī)療剑肯、電訊捧毛、建筑、能源让网、辦公用品和個人消費領(lǐng)域呀忧。依托強大的創(chuàng)新能力，3M百多年來共開發(fā)出6萬種創(chuàng)新產(chǎn)品寂祥，平均每兩天3個荐虐，不但遠(yuǎn)超同類企業(yè)，也遙遙領(lǐng)先于絕大多數(shù)光鮮亮麗的高科技企業(yè)丸凭。作為一個傳統(tǒng)加工制造型企業(yè)福扬，在創(chuàng)新能力上，它僅次于蘋果和谷歌惜犀，全球排名第三铛碑。因此，長久以來势纺，3M已經(jīng)幾乎成為創(chuàng)新的同義詞赦锰，也成為諸多企業(yè)爭相模仿的榜樣。作為一家百年老店演茂，3M能夠持續(xù)保持強大創(chuàng)新能力的秘密何在灼址？


強大創(chuàng)新文化造就輝煌


3M最獨特之處就是，自誕生之始件银，創(chuàng)新就成為其靈魂肤轿，一直深深根植在企業(yè)基因中，雖經(jīng)百年也毫不褪色郊片。對其他企業(yè)而言度籍，創(chuàng)新只是一種企業(yè)戰(zhàn)略，而對于3M而言焚惰，創(chuàng)新就是它的商業(yè)模式碌掩。換言之，對于其他企業(yè)，創(chuàng)新只是后天獲得的秉性步氏，而對于3M响禽，創(chuàng)新則是一種先天具備的素質(zhì)。


構(gòu)建3M創(chuàng)新靈魂的最核心人物就是該公司任職長達(dá)40年的傳奇領(lǐng)袖威廉·麥克奈特（William McKnight）戳护。他從1914年出任總經(jīng)理開始金抡，就不斷推動產(chǎn)品的研發(fā)瀑焦，并在1916年3M剛剛能夠生存下來時就建立了第一個用于研發(fā)的實驗室腌且，這在當(dāng)時是非常前衛(wèi)的理念。由于此實驗室對產(chǎn)品質(zhì)量的提高效果顯著榛瓮，麥克奈特一年后就組建了更大的實驗室铺董，并成立了專職研發(fā)團隊。從此禀晓，3M以技術(shù)為綱的創(chuàng)新文化開始形成精续。其后，3M研發(fā)的防水砂紙極其成功粹懒，更證明了創(chuàng)新的價值重付。1937年，麥克奈特主導(dǎo)建立了頗具規(guī)模的中心研究實驗室凫乖，將3M徹底打造成為一部全速運行的創(chuàng)新機器涵店。


由麥克奈特一手打造的3M創(chuàng)新文化從以下六個方面得以充分體現(xiàn)。


其一馅拥，給予研發(fā)人員充分的自由和任意施展的空間卫跺。1925年，3M年輕的實驗室技術(shù)員理查德·德魯（Richard Drew）在拜訪用戶時發(fā)現(xiàn)肯窜，隔離汽車油漆的膠帶很不好用钥忌，就回到公司著手開始研發(fā)。雖然一開始未得到麥克奈特的支持纹茫，他卻固執(zhí)己見虏爸，最終推出了顛覆性產(chǎn)品遮蔽膠帶（masking tape），不但讓3M獲得巨大利潤自古，并幫助其實現(xiàn)了脫離砂紙單一產(chǎn)品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型角雅。1930年，德魯又通過觀察用戶發(fā)明了家喻戶曉的思高透明膠帶善婉。這款產(chǎn)品在大蕭條時都獲利甚豐沪翔，為3M順利度過危機立下汗馬功勞。因為這些成功抄瓦，麥克奈特和他的管理團隊對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的重要性堅信不疑潮瓶，而且認(rèn)為只有給予研發(fā)人員充分的自由，創(chuàng)新才可能實現(xiàn)。因此毯辅，麥克奈特在1948年正式實施15%的自由時間規(guī)則埂伦，這是史上最著名的企業(yè)決策之一，也成為日后谷歌模仿的樣板思恐，即技術(shù)型員工最多可以用15%的工作時間來發(fā)展個人興趣項目沾谜。不但如此，他們還可以自發(fā)組建跨部門團隊胀莹，并獲得公司的資金支持基跑。


15%的自由時間政策催生了3M公司有史以來最暢銷的幾款產(chǎn)品。其中最廣為人知的故事就是報事貼的誕生描焰。其開發(fā)者亞瑟爾福萊（Arthur Fry）是教堂唱詩班的成員媳否，一直為標(biāo)識唱譜的有效方法而煩惱，直到他發(fā)現(xiàn)3M以前開發(fā)的一款失敗膠水可以讓小紙片粘而易取荆秦，隨即開始研發(fā)此產(chǎn)品篱竭，最終打造出這款3M最廣為人知也是最暢銷的產(chǎn)品。另外蚜宠，3M目前的拳頭產(chǎn)品屏幕增亮膜也是如此開發(fā)出來的厘乱。1992年，三位研發(fā)人員自作主張開發(fā)出一種新型光學(xué)薄膜材料极炎，今天潭女，這款超薄光學(xué)膜普遍應(yīng)用于手機、電腦和電視上胆抓，占據(jù)全球75%的市場份額闸虹，給3M帶來滾滾財源。


給予員工充分的自由和支持去鼓勵創(chuàng)新的結(jié)果就是辽察，不少員工成為了開發(fā)新產(chǎn)品的狂熱追求者和捍衛(wèi)者敌痴。他們在阻力和困難面前勇往直前，因此促成了顛覆性產(chǎn)品的誕生腰步。所以溪臊，3M將這一原則作為其創(chuàng)新文化的核心加以宣揚和保持。當(dāng)然堆鸦，絕大多數(shù)情況下镊鹊，這些努力都毫無收獲，但一旦成功烛芬，就能給公司帶來巨大收益隧期。


其二，對研發(fā)項目的失敗有最大程度的包容赘娄。3M強大創(chuàng)新文化的另一個核心組成部分就是對員工創(chuàng)新的失敗充分包容仆潮，不但不加以懲罰，反而集體慶祝。因為3M認(rèn)為成功的創(chuàng)新就是無數(shù)次失敗的結(jié)果性置，所謂的失敗仍然具有價值拾并。其實，很多失敗的項目會在不同的領(lǐng)域重獲新生鹏浅。如傳奇的報事貼所采用的就是以前開發(fā)失敗的一款黏膠嗅义。在3M，失敗的團隊不負(fù)任何責(zé)任隐砸，解散后成員自由加入其他團隊之碗，一切重新開始。


3M不但包容失敗凰萨，而且鼓勵員工冒險继控，并設(shè)立種子基金眠便，支持非正統(tǒng)或沒有明顯回報的研發(fā)項目笤碍。因為很多所謂沒有明顯回報的技術(shù)后來都在原創(chuàng)者根本想不到的領(lǐng)域得到應(yīng)用。如最初用以制作裝飾彩帶的無紡布其便，市場潛力有限支赖。但后來這種技術(shù)竟然成為跨越19個部門的諸多產(chǎn)品的核心技術(shù)，這其中包括保護(hù)性面罩蘑杭、外科薄帶和思高清潔板等访跪。


其三，持續(xù)大量地進(jìn)行研發(fā)投入宛办。創(chuàng)新無秘密化威，大規(guī)模持續(xù)投入是硬道理。3M每年的研發(fā)投入占總收入的6%-7%属荤，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均值的4%肪误，有時高達(dá)18億美元，以支持它在全球的8500多名研究人員就初。對于一個主要是面向商業(yè)用戶的工業(yè)制造企業(yè)而言郎闹，這個研發(fā)投入非常高。而且奈辰，3M將1/5的研發(fā)資金投入基礎(chǔ)研究和沒有明顯回報的開拓性研究栏妖，鼓勵激進(jìn)式創(chuàng)新。目前奖恰，3M正在推動七種這類顛覆性創(chuàng)新吊趾，如包裹建筑的透明粘結(jié)薄膜等。最重要的是瑟啃，這么多年來论泛，無論更換多少任總裁，3M的研發(fā)投入力度從未降低過，雄厚的資金投入成為3M持續(xù)創(chuàng)新的強有力保證孵奶。


另外疲酌，為確保將新產(chǎn)品盡快推向市場，3M還設(shè)立了著名的新產(chǎn)品活力指數(shù)（New Product Vitality Index）了袁，衡量最近5年上市的產(chǎn)品銷售額在總營中的比重朗恳。2015年，這一數(shù)字已達(dá)35%载绿，并計劃在2017年高達(dá)37%渠余。目前，3M平均每兩天就會推出3種新產(chǎn)品研歧，不斷給自己的產(chǎn)品線注入新鮮血液采散。


其四，促進(jìn)最為廣泛的內(nèi)部知識和技術(shù)交流氧悦。麥克奈特當(dāng)年深感砂紙質(zhì)量問題帶來的困擾猩琳，意識到銷售制造和研發(fā)部門需要不斷交流以避免這種問題重新滋生。因此国享，他多年來一直大力推動研發(fā)人員進(jìn)行正式和非正式的交流和互動侈兄。早在1951年，研發(fā)人員就自發(fā)成立技術(shù)論壇队笑，每年組織一次會議版痪，邀請3M近1萬名研發(fā)人員參加，互相介紹自己當(dāng)下的研究項目并分享經(jīng)驗和心得狞荤，盡量打破機構(gòu)邊界和隔閡什箭，實現(xiàn)跨部門和跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的橫向和縱向交流。同時脸狸，技術(shù)論壇的另一個重要目的是向領(lǐng)導(dǎo)層傳遞研發(fā)團隊的想法最仑。


除了廣泛的技術(shù)交流，各個業(yè)務(wù)部的實驗室也會定期召開科技會議并在網(wǎng)上直播肥惭。3M還成立了技術(shù)委員會盯仪，讓各個實驗室的負(fù)責(zé)人每月定期見面，并每年召開為期3天的集體會議蜜葱，核心議題之一就是如何促進(jìn)各部門之間的技術(shù)分享和轉(zhuǎn)移全景。此外，還有跨部門但研究領(lǐng)域相同的科研人員建立的專業(yè)技術(shù)分會牵囤，定期安排科技報告和交流會爸黄。除了這些正式的交流平臺，3M也建立起各種非正式的場合和渠道揭鳞，促進(jìn)公司的研發(fā)人員建立個人關(guān)系炕贵，進(jìn)一步推動知識和技術(shù)的共享梆奈。這種充分的內(nèi)部知識和技術(shù)分享機制也是3M創(chuàng)新的秘密武器之一。


其五称开，建立合理的員工創(chuàng)新獎勵和認(rèn)可機制亩钟。首先，3M設(shè)置了職業(yè)升遷的雙軌制舞涮。資深科學(xué)家可以不用成為管理人員而獲得升遷林慷，一方面避免了人才外流，同時也解決了管理層不懂技術(shù)的問題未然。其次否胸，對優(yōu)秀的研發(fā)人員進(jìn)行表彰，如每年選出最杰出的前20名研發(fā)人員哮昧，以高檔次的休假度假游來招待他們及其家人馆梦。另外，3M科研人員的最高榮譽就是入選成為卡爾頓協(xié)會的成員—作為公司內(nèi)部的名人殿堂仓貌，只有最具科研成就的人才能入選桐继。當(dāng)然，3M也獎勵團隊的創(chuàng)新成績浴恐，如授予金跨步獎（Golden Step Award）等咪枷。


當(dāng)然，非正式的激勵機制有時比這些正式的認(rèn)可更為激勵士氣总枢，即同事之間傳頌的研發(fā)英雄的故事，如晚上在實驗室偷偷工作/成功開發(fā)出光線反射技術(shù)的飛利浦·帕貴斯（Philip Palmquist）等退疫。他們的故事都被口口相傳渠缕，成為3M研發(fā)人員的楷模。


其六褒繁，實施獨特有效的研發(fā)戰(zhàn)略亦鳞。3M將自身定義為科研技術(shù)為導(dǎo)向的材料公司，多年來一直開發(fā)不同的技術(shù)平臺棒坏，目前已在42項技術(shù)中具有領(lǐng)先地位燕差。因為擁有如此多元廣泛的技術(shù)基礎(chǔ)，其創(chuàng)新戰(zhàn)略和其他企業(yè)有著很大不同坝冕，采用的是以技術(shù)平臺為基礎(chǔ)的延伸式和整合式研發(fā)徒探，即將各種不同的技術(shù)平臺延伸并交叉而創(chuàng)新，如生產(chǎn)填牙材料的技術(shù)被引入汽車行業(yè)喂窟，而開發(fā)出填充汽車凹陷處的材料测暗、生產(chǎn)薄帶的技術(shù)則被用于生產(chǎn)錄音錄像磁帶、導(dǎo)電材料磨澡、交通標(biāo)識用的反射性薄帶等碗啄；又如3M早期研發(fā)的老式投影儀技術(shù)如今在醫(yī)療領(lǐng)域用作藥物緩釋技術(shù)质和。雖然應(yīng)用領(lǐng)域截然不同，但它們都來自于同一個技術(shù)平臺隅贫。在3M甸诽，耗時最久的技術(shù)平臺搭建是微復(fù)制技術(shù)。這種技術(shù)能夠改變塑料做销、橡膠和其他可塑材料的物化性質(zhì)饼贰。這項誕生于1950年的技術(shù)至今仍然在交通、通道及建筑物照明上有廣泛應(yīng)用各祠。這種基于技術(shù)平臺延伸交叉的創(chuàng)新方法形成了3M獨特的樹狀結(jié)構(gòu)技術(shù)發(fā)展路徑酌尔，超過100個分支的技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)域允許研發(fā)人員進(jìn)行跨界應(yīng)用，產(chǎn)生了不少顯著創(chuàng)新渺纯。


當(dāng)然跺榆，百年企業(yè)能夠保持強大的創(chuàng)新文化及能力，還仰仗它歷代總裁的正確指引正蹋。3M在過去40年里重蕉，雖然平均每5年換一任總裁，但這些領(lǐng)袖都全力維護(hù)3M教父麥克奈特所創(chuàng)立的創(chuàng)新文化钧宠。這種創(chuàng)新精神薪火相傳男窿，深植于每個員工心中，成為3M的企業(yè)靈魂瑟曲。


自由效率之間搖擺不定


任何事情都有兩面性饮戳。3M自由的創(chuàng)新文化雖鍛造了多個傳奇，也同時帶來了負(fù)面效應(yīng)洞拨，如機構(gòu)松散破碎扯罐、缺乏協(xié)同、決策及行動緩慢等烦衣。因為長期以來都給予研發(fā)人員過度的自由歹河，使得他們?nèi)狈o(jì)律性和緊迫感，新產(chǎn)品開發(fā)速度相當(dāng)緩慢花吟，平均周期超過8年秸歧，而且常常成為他們的智力游戲，而與用戶需求嚴(yán)重脫節(jié)衅澈，造成大量浪費键菱。還因為缺乏規(guī)范的業(yè)績評估和責(zé)任制度，不少研發(fā)團隊人浮于事矾麻，效率低下纱耻。其實，受到行業(yè)廣泛尊敬的3M已經(jīng)很多年沒有推出顯著創(chuàng)新了仁墅。大家耳熟能詳?shù)乃几吣z帶在1930年推出刺盏，報事貼是在1980年缤币，最近的顯著創(chuàng)新液晶薄膜也是1992年推出的。


早在上世紀(jì)80年代初锡迅，當(dāng)時的總裁路易斯·萊爾（Lou Lehr）就意識到了這個問題并大刀闊斧地進(jìn)行了變革旬敞，以求將紀(jì)律和效率注入3M，同時又不傷害它多年引以為榮的創(chuàng)新文化单葡。但他最終沒有取得成功深境。其后的總裁杰克·布森（Jake Jacobson）繼續(xù)前任的工作，力圖讓3M更有紀(jì)律性雳梧，提升研發(fā)的效率和速度旅雇。他取得了不錯的成績，但后任戴斯蒙（DeSimone）又將3M帶回了個人自由時代托逝。進(jìn)入90年代的3M跃旁，業(yè)績開始明顯下滑。


2000年萤皂，從通用電氣空降到3M的明星總裁吉姆斯·麥克奈利（James McNerney）面臨的是一個盈利不佳撒穷、收益停滯不前、股價疲軟裆熙、經(jīng)營上毫無起色的3M端礼。他雷厲風(fēng)行開始進(jìn)行深度變革，首先裁員8000人入录，而且引入通用電氣賴以稱雄的六西格瑪管理方法蛤奥，堅持以效率為綱，終于為3M注入了紀(jì)律纷跛，規(guī)范化管理喻括，提高執(zhí)行力和效率。在他任期贫奠，3M業(yè)績出色，股票幾乎漲了一倍望蜡。但是唤崭，效率的提升也付出重大代價。3M的創(chuàng)新力明顯下降脖律，新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率降到21%谢肾，而且大部分都是來自單一領(lǐng)域的漸進(jìn)式創(chuàng)新，3M秉持了近百年的核心理念和價值觀受到嚴(yán)重沖擊苹衰。


他的繼任喬治·巴克利（George Buckley）上任后芬赢，將前任的很多提議和項目推遲或終止，如廢除對研發(fā)團隊設(shè)立的六西格瑪制度棘爱，給予他們更多自由眷幢，力圖恢復(fù)自由的創(chuàng)新文化澎矗。但在他任職的5年中，3M的表現(xiàn)不盡如人意酒舶。


2012年标晤，英格·圖林（Inge Thulin）開始執(zhí)掌3M的帥印。他看到過去30多年來宇赁，3M不斷在自由和紀(jì)律蕴轩、創(chuàng)新和效率之間游走，一直沒有找到合適的均衡點凳嘁，造成業(yè)績起伏動蕩搁突，員工士氣受到極大影響。所以只磷，他上任以來经磅，通過機構(gòu)重組和業(yè)務(wù)改革，盡量在困擾3M多年的這兩個理念的沖突中找到一條中庸之道喳瓣。在他的帶領(lǐng)下馋贤，3M的業(yè)績又開始明顯回升。


圖林和他所有3M前任面臨的其實是一個顯著的管理悖論畏陕，也是一個重要的管理命題配乓。效率要求紀(jì)律、精確惠毁、穩(wěn)定和重復(fù)犹芹，而創(chuàng)新要求自由、含糊鞠绰、變異和隨機腰埂。公司越強調(diào)效率和質(zhì)量，就越扼殺創(chuàng)新的激情蜈膨，尤其是激進(jìn)式或顛覆式創(chuàng)新屿笼。但過于自由的文化一定帶來散漫、緩慢和低效强剥。在競爭日益激烈的今天担擦，這樣的企業(yè)也無法生存。如何在這兩者之間找到一個合理的均衡是任何一個大公司都要面臨的挑戰(zhàn)拟晋。目前看來雕残，在這位高大健壯、意志堅定的瑞典人帶領(lǐng)下蛇狐，3M好像已經(jīng)找到了正確的節(jié)奏榛湖。